Семь страшных грехов руководителя ИТ-проектов. Как избежать их?

Руководство проектами по автоматизации и внедрению ИТ – сложная деятельность. Из народной мудрости известно, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Какие наиболее тяжкие ошибки допускаются руководителями проектов по автоматизации и внедрению ИТ? И как избежать их?

1-ая ошибка. Непонимание конечной цели проекта руководителем проекта по автоматизации или внедрению ИТ. Руководители, допускающие эту ошибку, не понимают что конкретно необходимо сделать для того, чтобы проект в текущем виде закончился и перешел в “развитие”. То есть, они не понимают критериев достижения успеха при выполнении проекта.

Вследствие данной ошибки руководители проектов начинают заниматься бесконечной деятельностью вместо работы на результат. К сожалению, это одна из самых распространенных ошибок при ведении проектов по автоматизации и внедрению ИТ.

Можно ли избежать появления этой ошибки? Да. Для этого необходимо добиться от руководителя проекта по автоматизации и внедрению ИТ того, чтобы он разделил свой проект на две части. 1-ая часть – текущий проект, и 2-ая часть – развитие проекта. Для 1-ой части руководитель проекта должен четко осмыслить и прописать на бумаге критерии достижения успеха (что надо сделать, чтобы ее закрыть) и должен составить поэтапный план достижения этих критериев. Для 2-ой части необходимо прописать ее основные этапы и их границы. Такое разделение проекта по автоматизации или внедрению ИТ позволит – во-первых, сузить цель проекта и сделать ее достижимой и, во-вторых, дать руководителю проекта уверенность в том, что данный проект будет развиваться при условии того, что он его хорошо сделает.

2-ая ошибка. Непонимание сути проекта руководителем проекта по автоматизации или внедрению ИТ. Руководители, допускающие эту ошибку, не понимают каким должен быть результат проекта. Не понимают они этого, потому что делегируют “функцию понимания” ИТ-архитекторам или аналитикам (иногда их еще называют консультанты), оставляя себе функцию формального руководства (планирование работ), основываясь на мнении последних.

Вследствие этой ошибки руководитель проекта по автоматизации или внедрению ИТ начинает заниматься “слепым руководством” и больше не может выполнять одну из своих основных функций – ответственность за то, чтобы проект не сошел с начального курса. В результате этого у проекта появляется несколько неформальных лидеров, которые тянут его к разным результатам. Поэтому работа над проектом становится рассогласованной и вероятность достижения планируемого в начале результата устремляется к нулю.

Можно ли избежать появление этой ошибки? Да. Для этого необходимо добиться от руководителя проекта по автоматизации или внедрению ИТ четкого понимания верхне-уровневой сути проектов. Как это сделать? Это достигается введением для руководителя проекта обязательного периодического отчета или доклада о проекте. В подобном отчете или докладе руководитель проекта должен внятно отвечать на вопросы: что уже сделано по проекту, что планируется сделать дальше (завтра), почему необходимо делать именно эти действия (почему именно они приведут к результату) и к какому результату уже приводит идущий проект по автоматизации или внедрению ИТ?

3-ая ошибка. Непонимание расходов проекта (затрат) руководителем проекта по автоматизации или внедрению ИТ. Руководители, допускающие эту ошибку, не понимают, сколько финансовых ресурсов они тратят и на какие работы.

Вследствие этой ошибки финансы, выделяемые на проект расходуются крайне неэффективно, из-за чего подобные проекты быстро становятся убыточными.

Можно ли избежать появления этой ошибки? Да. Для этого необходимо добиться от руководителя проекта по автоматизации или внедрению ИТ составления финансового плана проекта, в котором будет учитываться помесячный расход финансов проекта: ЗП вовлеченных в проект сотрудников, субподряды, закупка оборудования и другие финансовые операции, касающиеся данного проекта. Финансовый план проекта на ряду с календарным планом должен постоянно обновляться и руководитель проекта по автоматизации или внедрению ИТ должен отчитываться по его исполнению в регулярных отчетах по проекту.

4-ая ошибка. Отсутствие в проекте по автоматизации или внедрению ИТ явно выделенного заказчика на протяжении всего исполнения проекта. Руководители, допускающие эту ошибку, избегают частого общения с заказчиком при реализации проекта и приступают к этому общению только на стадии сдачи проекта.

Вследствие этой ошибки результаты проекта сильно разнятся с первоначальными ожиданиями заказчика проекта. Поэтому результаты данных проектов крайне проблематично вводятся в эксплуатацию. Также для подобных проектов крайне проблематично осуществлять и их последующее развитие.

Можно ли избежать появления этой ошибки? Да. Для этого необходимо добиться от руководителя проекта по автоматизации или внедрению ИТ добавления в календарный план проекта обязательных регулярных встреч с заказчиком проекта начиная с самых ранних стадий исполнения проекта. На данных встречах заказчику проекта должны демонстрироваться текущие результаты по автоматизации или внедрению ИТ, а также руководитель проекта или его представители должны рассказывать о имеющихся на данный момент проблемах и применяемых методах для их решения. Рассказывать о проблемах необходимо для того, чтобы заказчик был проинформирован об их наличии по мере их возникновения и мог поучаствовать по мере возможности в их решении (например, привлекая для их решения собственное руководство). Так как следует понимать, что любой проект по автоматизации или внедрению ИТ получается в результате тесного взаимодействия заказчика и исполнителя, поэтому все возникающие в ходе реализации проекта проблемы – общие. Результатом подобных встреч могут служить протоколы, подписанные с обеих сторон.

5-ая ошибка. Отсутствие в проекте по автоматизации и внедрению ИТ истинного заказчика (как правило это пользователь результатов проекта). Руководители, допускающие эту ошибку, избегают общения с истинным заказчиком, то есть с тем, кто будет пользоваться результатами проекта и общаются с его представителями. Часто в роли представителей заказчика выступают сотрудники, которые отвечают за подготовку технического задания к проекту по автоматизации или внедрению ИТ.

Вследствие этой ошибки результаты проекта сильно разнятся с ожиданиями истинного заказчика и при начале приемо-сдаточных испытаний появляется много новых требований. Обычно в подобных случаях представитель заказчика, с которым велось общение до этого, самоустраняется, так как не является лицом напрямую заинтересованным в использовании конечных результатов проекта.

Можно ли избежать появление этой ошибки? Да. Для этого необходимо добиться от заказчика приглашения на регулярные отчетные встречи по проекту, помимо представителей формального заказчика, и тех, кто будет непосредственно пользоваться результатами проекта по автоматизации или внедрению ИТ. Если у руководителя проекта не получается добиться этого через уполномоченных представителей заказчика, то необходимо делать это через куратора проекта со стороны заказчика. Но добиться исполнения этого крайне необходимо для успешного выполнения проекта. Иначе подобный проект по автоматизации или внедрению ИТ обречен на обширное появление новых требований в момент сдачи проекта, что ведет к последующему обязательному увеличению сроков проекта. Однако при определении новых требований к проекту в начале его реализации, есть возможность с помощью приоритетов расположить их последовательно и выполнить в ходе реализации проекта самые необходимые из них. Остальные требования к проекту можно отнести на будущее развитие. При таком подходе к реализации проекта по автоматизации или внедрению ИТ, объем проекта будет согласованным и соответственно заказчик сможет использовать результаты, полученные в ходе исполнения этого проекта.

6-ая ошибка. Чрезмерное планирование работ руководителем проекта по автоматизации или внедрению ИТ. Руководители, допускающие эту ошибку, стремятся наладить в своих проектах по автоматизации или внедрению ИТ тотальный контроль над всеми участниками.

Вследствие этой ошибки руководители проектов превращаются в учетчиков рабочего времени всех остальных участников проекта. И тратят на подобный учет уйму своего времени, хотя данный учет, на самом деле, не влияет на результаты проекта. Подобное поведение возникает в тех случаях, когда руководители проекта не достаточно доверяют участникам проекта, которые в свою очередь являются профессионалами каждый в своей области, а поэтому заинтересованы в исполнении работ проекта.

Можно ли избежать появление этой ошибки? Да. Для этого необходимо добиться от руководителя проекта по автоматизации или внедрению ИТ составления понятных планов проекта, которые может понять не только он сам, но и все участники проекта или сторонние руководители. В дополнение к понятным проектным планам необходимо обеспечить внутренние проектные совещания, на которых каждый участник проекта должен в обязательном порядке рассказывать о проделанной работе, о планируемой и о том, как эта работа уже приблизила и еще приблизит проект к ожидаемому результату. Подобные совещания необходимо проводить на регулярной основе. Кроме прямого эффекта от таких совещаний (понимание каждым участником проекта общей цели и своего вклада в нее) они способствуют развитию доверия между участниками проекта и руководителем проекта.

7-ая ошибка. Недостаточное мотивирование персонала проекта по автоматизации или внедрению ИТ. Руководители, допускающие эту ошибку, не уделяют дополнительного времени на поднятие личной мотивации участников проекта.

Вследствие этой ошибки руководители проектов получают в свое распоряжение сотрудников, работающих не на полную мощность.

Можно ли избежать появление данной ошибки? Да. Для этого необходимо добиться от руководителя проекта ответственности не только за себя, но и за остальных участников проекта. Руководитель проекта должен понимать, что он является “щитом” для участников своего проекта. И одной из его задач является создание участникам проекта условий, в которых они могут эффективно трудиться. Для этого можно применить, например, программу личного роста. Когда с каждым участником создается документ-соглашение в котором описывается: что он делает, что в результате этого получает и на что может рассчитывать в будущем при успешном выполнении своей работы. Особенно эффективен данный способ при выполнении длительных проектов по автоматизации и внедрению ИТ, так как он позволяет сформировать для каждого участника проекта набор “близких” целей и набор поощрений, которые обязательно должны быть в результате завершения проекта.

Тэги: , , ,

Назад в рубрику Автоматизация и внедрение ИТ