Как добиться эффективности от ИТ-дочки?

Многие большие компании для того, чтобы обеспечивать свои ИТ-потребности, создают для себя, так называемые, ИТ-дочки. Примерами ИТ-дочек являются: Ситроникс (дочка АФК-системы), ТБинформ (дочка ТНК-BP), Лукойл-Информ (дочка Лукойла), Сибинтек (дочка Юкоса), Роснано-информ (дочка Роснано), NVision Group (дочка Ростелекома) и другие компании. Как показывает практика многие ИТ-дочки со временем становятся неэффективными, хотя в самом начале своего существования могут показывать весьма неплохие результаты. Однако с течением времени они: либо становятся незаметными в результате потрясений основной компании, например, Сибинтек – дочка Юкоса. Либо выставляются на продажу, например, ТБинформ – дочка ТНК-BP. Либо генерируют устойчивый убыток, например, Ситроникс – дочка АФК-системы. Могут ли ИТ-дочки быть эффективными и справляться со своей работой лучше самостоятельных ИТ-компаний?

Чтобы ответить на главный вопрос сначала ответим на вопрос: почему ИТ-дочки становятся неэффективными? Для этого сравним их с самостоятельными ИТ-компаниями. Основное отличие заключается в том, что дочкам не надо заботиться о входе в проект. В отличие от самостоятельных ИТ-компаний, ИТ-дочкам проекты сами сыпятся на голову. То есть ИТ-дочкам, в отличие от самостоятельных ИТ-компаний не нужно продавать свои услуги, а нужно заниматься лишь реализацией свалившихся на голову ИТ-проектов. Именно из-за этого отличия “решающий” персонал (тот, кто говорит последнее слово) в дочках – внедренцы (так как главное для дочек – реализация), а в самостоятельных компаниях – продавцы (так как главное – продажи).

Теперь рассмотрим отличия в мотивации продавцов и внедренцев. Обычно мотивация продавцов: фиксированный оклад плюс: либо % с продаж, либо бонусная часть за выполнение плана (в зависимости от ранга). Если продавец “серьезный”, то у него скорее всего есть %, если начинающий, то только план. Причем при подобной мотивационной схеме плавающая часть заработной платы продавца, как правило, 80% и более от суммарного дохода (особенно, если он сидит на % с продаж). Что же касается внедренцев, то их заработная плата, либо всегда состоит только из фиксированного оклада, либо есть премиальная часть, зависящая от выполнения плана. Однако премиальная (плавающая) часть, как правило, не составляет более 40%, а часто всего 20%. И рассчитывается премиальная часть для внедренцев, как % от фиксированного оклада.

Что получается в результате действия этих мотивационных схем?

В случае самостоятельной ИТ-компании во главе сложного проекта становится “мощный” продавец, имеющий % с продаж и являющийся, по своей сути, партнером ИТ-компании, работающим на себя. Так как его заработок начинает зависеть только от него: больше продал и больше сэкономил – больше положил в собственный карман. При такой организации продавец “кровно” заинтересован в развитии бизнеса ИТ-компании, так как это напрямую связано и с его собственным процветанием.

Ну а в случае ИТ-дочки во главу сложного проекта становится “мощный” внедренец, имеющий фиксированный оклад и 20-40% от него в качестве ежегодного бонуса. Естественно, что в этом случае ни о какой работе на себя говорить не приходится. При такой организации внедренец становится заинтересован в выполнении текущей работы с “приемлемым” качеством, что дает ему стабильный твердый оклад и его ежегодное повышение с поправкой на инфляцию.

Кроме существенных отличий в мотивации персонала, ведущего компанию к успеху, самостоятельным ИТ-компаниям приходится тратить дополнительные деньги на раскруту своего бренда и результатов выполненных проектов и оказанных услуг на ИТ-рынке . А также приходится тратить деньги на “подмазывание” сотрудников существующих клиентов при помощи организации для них выездных конференций, семинаров и поздравлений. Все эти траты необходимы для получения новых заказов, в том числе, и от существующих клиентов. И именно поэтому самостоятельные ИТ-компании, даже работая с одинаковым с ИТ-дочками качеством, кажутся существующим и потенциальным клиентам более эффективными и привлекательными.

Рассмотрев перечисленные выше отличия, ответ на вопрос: почему ИТ-дочки неэффективны, в сравнении, с самостоятельными ИТ-компаниями – становится очевидным. ИТ-дочки неэффективны, потому что управляются персоналом, замотивированным на выполнение текущей или чуть меньшей работы. В то время, как владельцы ИТ-дочек, как правило, требует от них выполнения все новых и новых проектов. Кроме этого ИТ-дочки неэффективны еще и потому, что не тратят дополнительных средств на раскрутку собственного бренда, делая себя менее привлекательными для существующих и потенциальных клиентов, в сравнении с самостоятельными ИТ-компаниями.

Что следует сделать с ИТ-дочкой для того, чтобы она стала эффективной и могла выполнять свою работу лучше самостоятельных ИТ-компаний?

Во-первых. Необходимо изменить мотивацию управляющего персонала ИТ-дочек, который и ведет их к успеху. Сделав, по аналогии с самостоятельными ИТ-компаниями, схему мотивации управляющего персонала нацеленной на выполнение текущей работы и на выполнение дополнительных объемов уже за новые деньги. Для того, чтобы это сделать, необходимо дать менеджерам внедрения процент от разницы между ценой контракта и себестоимостью его исполнения. Подобная мотивация сделает менеджера внедрения нацеленным на то, чтобы цена выполняемых его подразделением контрактов росла и на то, чтобы себестоимость их исполнения падала. Что, в свою очередь, должно переориентировать менеджера внедрения на увеличение количества выполняемых его подразделением контрактов.

Чем подобное перемотивирование менеджеров внедрения может вылиться для владельцев бизнеса? С одной стороны владельцам придется делиться сэкономленными от выполнения проектов деньгами со своими менеджерами внедрения. И это существенно отличается от того, когда продавец делится большей частью заработанных с контракта денег с владельцем бизнеса самостоятельной ИТ-компании. Но с другой стороны менеджер внедрения ведь будет делиться большей частью сэкономленных от выполнения проектов денег с владельцами бизнеса. И владельцы в итоге смогут удовлетворять свои ИТ-нужды еще дешевле. Разве это не тот эффект, которого добиваются владельцы бизнеса, создавая ИТ-дочки для своих основных компаний?

Во-вторых. Необходимо начать тратить деньги на раскрутку бренда компании на ИТ-рынке и на раскрутку положительных результатов выполненных проектов и оказанных услуг. А также необходимо тратить деньги на поддержание собственного положительного имиджа у своих клиентов, организовывая для них выездные конференции, семинары и поздравляя их с праздниками. Где взять деньги на все это? Бюджет на обеспечение всех этих нужд может опять же браться из сэкономленных от выполнения контрактов денег.

Резюмируя написанное. Могут ли ИТ-дочки быть эффективными и работать лучше самостоятельных ИТ-компаний? Да. Для этого необходимо. Во-первых мотивировать ведущих менеджеров внедрения ИТ-дочек процентом от разницы между стоимостью заключенных контрактов и себестоимостью их реализации. И во-вторых тратить деньги: на продвижение бренда компании на ИТ-рынке, и на поддержание положительного имиджа у клиентов ИТ-дочки.

Тэги: , , ,

Назад в рубрику Организация high-tech и ИТ труда